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　　文 | 岳华新

　　这是一个争分夺秒的亚博体育官网时代。

　　我们每天忙碌，生产，工作，生活，却往往忽略了该如何去改善（这些）！

　　我们需要的不仅仅是生产，工作和生活，而是如何更好的生产，工作和生活。

　　我们的企业为什么需要TPM？

　　TPM 是脱离困境的利器

　　走进工厂，我们可以看到各种各样的设备、材料和产成品， 生产线员工每天都反复进行着几乎完全一样的操作，维修人员随 时应对设备突发故障，品质不良如此之多，以至于需要再加工或 修补的产品都不被列为不良了。

　　突发故障频频发生，维修人员像救火队员一样东奔西跑，连 管理人员也为此而疲于奔命，不得不每天碰几次头，反复分析， 忙得不亦乐乎，有时候甚至加班加点。虽说很想把工作真正做好， 但是努力并不能得到可持续的效果。有时这条生产线好不容易解 决了问题，可另一条生产线又发生了类似的问题。而每当这个时 候，工作人员自然会吐露出很多不满。

　　大家为什么会这么辛苦呢？为什么针对某些问题付出了努力 却不能将其根除呢？难道故障、品质不良就不能消灭吗？这种困 境真的就不能摆脱了吗？冷静地思考一下，我们可以发现，根本 的原因在于分析故障、不良原因或解决问题的时候，出发点和思 考的方向不正确，或者采取的方法不合适。而 TPM 恰恰就是消 灭故障和不良的武器，TPM 的目标就是故障“0”化，不良“0” 化。很多企业利用 TPM 活动达到了这种理想状态，如三星公司、 理光公司在这方面都有十分成功的实践；再比如广东某公司作业性不良一直居高不下，通过 TPM 活动后，把 0.亚博官网5%不良率降到了 “0”，并持续近五个月之久。所以说 TPM 是帮助企业摆脱困境 的利器。

　　TPM 对一切不合理说“NO”

　　新华书店里形形色色的管理书籍中，有高谈阔论的经营类书 籍，也有自诩看破经济形势，谙熟经济规律，拥有理想方法的书 籍，但怎样实践或如何能够使得企业做得更好的具体方法，他们 却避而不谈。因此，谈理论，摆架子，作秀的书多，干实务的指 导类书少。

　　TPM 不是什么高深的理论，它是追求设备和物品管理合理性 的实践方法。在生产现场，人和机器是一个系统，TPM 是要使人 和机器的机能和性能发挥出正常水准，而寻找并维持最适合系统 的一种手法。

　　推行 TPM 总是能够为企业带来意想不到的结果：如提高生 产效率，改善产品品质，以及创造了安全整洁的工作现场，甚至 使得现场的一切都变得合理起来。本书阐述的 TPM 就是以实现 不合理“0”化为导向，向不合理说“NO”的活动。

　　TPM 致力于消除管理差错

　　大多数公司是将采购来的原材料、辅助资材、零部件等，通 过设备进行加工或组装，按照订单进行生产。生产部门每天反复 进行着的业务就是完成生产计划，为了不给生产带来影响，设备 维护部门的目标就是把制造部门使用的设备维持在一个良好的水 平上。

　　一般来讲，生产部门只管使用现有的设备来完成生产任务。 但在这个过程中，却存在一个隐患，就是生产部门的情报依赖性 极高，如果一些管理部门提供不确切的情报势必直接影响生产部 门的生产，导致现场混乱不堪。这样的现象在企业几乎无处不在， 因此必须重视管理上的过失、失误或差错。

　　在营业部门会发生如传错产品编号、数量、规格、交货期和 交货地点等的过失，这也许是由于接受订单时不认真核对每一张 表格确认事项而导致差错。如果是在生产阶段发现的话就会以现 场的大混乱结束，这还不严重，如果问题发生在交货时，错误就 会造成客户投诉，好的话出动售后部门调解，否则只能接受索赔 的函件。

　　作为生产管理（计划）部门由于与营业部的联络紧密，经常 会将营业部门的差错变成生产指令，有时自己也会错误的制定生 产计划，或错误地发出作业指示。

　　采购部门也会出现差错，即订货的错误，导致流入没有必要 或不符合要求的原材料或辅材料，结果现场无法正常使用。

　　生产部门通过加班加点好不容易兑现了交货期，但物流部门 却因发错了货导致顾客的生产线被迫停产，这样的事件也时有发 生。

　　产品设计部门因为只考虑外观进行设计而忽略了生产的难 度。生产线员工由于操作困难或烦琐，时常发生工作差错，而不 得不返工。

　　设备设计部门因为设备设计得不好，设备运转不顺畅，不断 发生故障和不良等，当然设备维护人员也颇受牵连。

　　设备保全部门的差错有可能是在修理时用错了备件，重新启 动时自然又突发故障，甚至毁掉了整个设备，再次恢复又要花费 很长时间。影响生产不说，自己也苦不堪言。

　　所有这些差错几乎在所有的工厂都经常发生，尽管程度不同， 但都在浪费资源，其中很多人认为发生这样的差错导致的混乱是作业者的责任。但是笔者认为如果公司有合理的管理体系和机制， 这些混乱中大部分是可以得到预防的。TPM 就是这样一个构筑消 除管理差错体制的活动。

　　TPM 提出“0”化可行性目标

　　利用电器延时器，依靠油压、空压等逻辑回路控制的时代即 将过去，ME（Micro Electronics）电子时代已经来临，是第二次 工业革命的时代。

　　在第一次工业革命中，蒸汽机的发明使人和动物从肉体劳动 的疲劳之中解放了出来。

　　在第二次工业革命中，电脑及传感器的进步和普及，使人们 从手工作业、装卸作业等单纯反复的作业中获得解放。如果说第 一次工业革命以前是利用人类的肌肉来工作，那么第二次工业革 命以来就可以说是利用人类的“五感”（触、视、听、嗅、味）和 大脑的思维以及经验，来驾驭机器并通过机器完成工作。

　　与人的“五感”相当的感应器，随着微电子同步飞跃发展着， 这个领域的实用化暂时受人类认识的制约，还处于相当落后的状 态。但为了要适应 WTO（世界贸易促进组织）追求低成本的话， 很多工厂里目前依然存在的靠手工进行的品质检查必然会走向自 动化。在新的工业革命中，我们不能被捆在过去的通俗或固定观 念里，必须探索新的人机关系。

　　所有企业是根据竞争原理生存着，在新工业革命时代中站在 第一线的企业，不能安于比过去好一点或者比别的企业强一点的 现状，而是要向所有浪费或损失“0”化的绝对值挑战。在制造工 厂里就是向灾害“0”化，故障“0”化，不良“0”化挑战，“0” 化并不是一种可能性，而是一种必要性。

　　本书讲述的 TPM 就是在制造产品的地方挑战一切浪费“0”化的极限目标的活动。

　　中国企业需要推行 TPM

　　中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002 年中国 企业五百强”，中国五百强到底有多“强”？与世界五百强的差距 到底有多大？从资产来比较，中国企业五百强最后一位的 UT 斯 达康（中国）有限公司拥有资产只相当于世界企业五百强最后一 位的韩国现代公司资产的 2.亚博游戏官网74%；从零售业来看，我国排首位的 华联集团公司2001年营业收入只相当于世界企业500强排首位的 沃尔玛公司营业收入的 1.06%、资产额的 0.79%；汽车业排首位 的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司 营业收入的 3.53%、资产的 2.04%；其余还包括电子设备制造业、 石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等 都是基本相当的状况。为什么会这样呢？

　　海信集团董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在 制造、工艺及管理方面至少还落后近 10 年。管理是中国企业参与 世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行 TPM。针对管理软肋 的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟 不上这个毛病不光是海信有，也是国内绝大多数企业的通病。国 内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操 作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理 的可视化，而推行 TPM，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这 样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管 理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。 这不仅是海信等公司决心推行 TPM 的理由，也是中国企业需要 推行 TPM 的根本原因。

　　-作者-

　　岳华新，深圳华谋集团董事长。热销管理书籍《TPM实战》网络发售中。微信公众号：TPM精益生产5S管理专业咨询公司（ctpm366288）。

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